Door niet naar innovaties te kijken maar naar het daadwerkelijke gebruik van technologieën, maakt Edgerton bovendien afdoende duidelijk dat onze huidige economie en manier van leven steunt op innovaties van (vele) decennia geleden. Vandaar uiteraard de titel van zijn boek. Het effect van innovatie wordt volgens hem enorm overschat, vooral door politici en economen. Hij komt tot deze voor velen verrassende conclusie aan de hand van modern-historische analyse van thema’s als productie, onderhoud en – in een wel zeer grimmig hoofdstuk – oorlogvoering. ‘Technologie’ is overigens volgens deze historicus een ongeschikte term omdat de precieze betekenis ervan onduidelijk is; beter is het om te kijken naar welke materiële en immateriële systemen er feitelijk worden gebruikt, met als belangrijk voordeel dat ervan duidelijk is wie nu eigenlijk de eigenaar ervan is.

Overschat

De overmatige aandacht voor innovatie en voor het begin ervan – de uitvinding – verklaart Edgerton mede aan de hand van de opkomst van de nationale staat, vanaf pakweg 1800. Nationaal prestige vraagt om nationale successen, en uitvindingen worden daar maar al te graag onder geschaard: van Spoetnik tot Apollo, van Wright Flyer tot Concorde, de lijst van door specifieke naties geclaimde uitvindingen gaat door en door. Het adagium ‘nieuwer is beter’ is een andere sterke kracht achter de focus op innovatie en wordt ook in bijvoorbeeld de marketing met graagte ingezet: Edgerton merkt met weinig verholen sarcasme op dat farmaceutische concerns tegenwoordig meer geld spenderen aan marketing dan aan Research & Development, en dat het bij R&D dan nog voornamelijk gaat om de D. Los daarvan wil een samenleving altijd graag geloven dat (technologische) innovatie een einde zal maken aan allerlei problemen. Echter, wie met een neutrale blik analyseert welke systemen er daadwerkelijk worden aangewend, zoals deze auteur doet, ziet dat het belang van innovatie schromelijk wordt overschat, langs welke maatstaf dan ook.

Wat tegelijkertijd wordt onderschat, is de inspanning die voortdurend wordt geleverd om de bestaande systemen continue te verbeteren.

Onderschat

Wat tegelijkertijd wordt onderschat, en veel constructeurs zullen dit herkennen, is de inspanning die voortdurend wordt geleverd om de bestaande systemen continu te verbeteren. Hierbij blijft in de regel (i) het functioneringsprincipe, (ii) de overall lay-out en (iii) de basis van de materialisatie onveranderd⁸. De personenauto kan als enkel voorbeeld dienen: betere staalsoorten, efficiëntere productie, slimmere integratie van bestaande elektronica, motoren die nét weer iets zuiniger en schoner zijn, het zijn stuk voor stuk kleine stapjes die bijvoorbeeld de Volkswagen Golf in zeven generaties (ruim vier decennia!) uiteindelijk een reuzensprong voorwaarts hebben gebracht, zonder dat één enkele innovatie er duidelijk uitspringt⁹. De BMW i3 haalt dan de krantenkoppen, maar de verkoopcijfers wijzen uit wie er werkelijk wint.

Een van de voorwaarden voor verandering is dat een onderneming doordrongen moet zijn van de noodzaak dat er echt iets moet veranderen – en nog snel ook

Innoveren als veranderproces

Everett Rogers beschouwt in zijn boeken de diffusie van innovaties feitelijk als een autonoom proces: als het sociaal systeem en de actoren erbinnen aan de juiste voorwaarden voldoen, en als de innovatie de juiste kenmerken bezit, dan zal diffusie plaatsvinden. David Edgerton betoogt van zijn kant dat de focus op innovatie ons blind maakt voor wat er werkelijk gebruikt wordt, in termen van nieuwe en vooral niet-zo-nieuwe machines, werkwijzen en zo meer, en dat de kracht van de gestage verbetering van technische systemen schromelijk wordt onderschat. Een derde theoretisch kader is dat van innoveren als veranderproces. Het implementeren van een innovatie vergt in wezen een verandering van wat de onderneming doet of laat. En veranderingen gebeuren nooit vanzelf; sterker nog, veranderen kost tijd, geld, energie en moeite.

Zelfs een korte speurtocht op het internet zal de lezer er van overtuigen dat er bepaald geen gebrek bestaat aan consultants die een onderneming door zo’n veranderproces heen willen loodsen, uiteraard tegen passend tarief. Elk meent een eigen, uniek heilzame aanpak te bieden. Toch is de achterliggende theorie in essentie steeds hetzelfde: veranderen gebeurt alleen dan als aan vier voorwaarden wordt voldaan, die betrekking hebben op

(a) de noodzaak voor verandering,

(b) de gedeelde visie op de toekomst,

(c) het stappenplan, en

(d) de capaciteit.

(a) De noodzaak voor verandering, in het Engels vaak aangeduid als ‘sense of urgency’, beduidt dat de onderneming ervan doordrongen moet zijn dat er echt iets moet veranderen, en nog snel ook. Er moet een voldoende sterke dreiging bestaan, die zich uit in termen zoals "Als we zo doorgaan, verliezen we onze grootste klant", of "We zijn binnen vijf jaar failliet, tenzij we nu overstappen", of simpelweg "Zo kan het niet langer!". Wordt dergelijke duidelijke taal niet gehoord of zelfs niet uitgesproken, dan is de ruimte voor verandering (zeer) klein.

(b) Weten dat het anders moet is niet genoeg: de onderneming moet ook een ‘shared vision’ hebben op hoe het dan wél moet, een wenkend perspectief dat het nastreven waard is. Veranderen is al moeilijk genoeg en als er (sterk) verschillende ideeën bestaan over de gewenste afloop dan wordt het proces er niet makkelijker op. Te vaak strandt veranderen – lees: innoveren – op gebrek aan gedeelde visie. Alle betrokkenen moeten er achter staan. Een directie die een dure veranderconsultant in de arm neemt maar intussen de eigen werkvloer negeert, zal op dit vlak falen.

(c) Hoe komt de onderneming van de huidige situatie bij dat wenkend perspectief? Daar is het stappenplan voor nodig, dat wil zeggen, de set van concrete ‘action items’. Een verandering die in een helder aantal stappen en bijbehorende acties kan worden opgedeeld is goed door te voeren; een verandering die in vage plannen blijft hangen is dat niet – hetzelfde geldt opnieuw voor innovaties.

(d) De vierde en laatste voorwaarde is dat er voor de verandering tijd, geld en menskracht beschikbaar moet zijn, in het Engels aangeduid als ‘capacity for change’. Daarbij hoort de acceptatie dat het eerst minder goed zal gaan: het nieuwe moet aangeleerd worden, het oude afgeleerd. Een direct gevolg is dat veranderen – en opnieuw geldt ook: innoveren – alleen dan makkelijk gaat wanneer de onderneming in haar kracht staat, en dat staat dan weer haaks op de eerste voorwaarde. Voorwaar een echte ‘Catch-22′: wie echt kan veranderen hoeft het niet en viceversa¹⁰.

De boodschap voor diffusie van innovaties is helder. Ter verduidelijking zij het nog gezegd dat het succes van de innovatie niet de som is van de ‘score’ aangaande elke voorwaarde, maar het product ervan: een schitterende visie zonder capaciteit levert een netto score op van nul – eigenlijk nog minder dan dat, want de tijd die het maken van de visie heeft gekost komt niet meer terug.

 

Te vaak strandt veranderen – lees: innoveren – op gebrek aan gedeelde visie.

Slotwoord

Dit tweeluik begon bij de spanning die ervaren wordt rond innovaties: machtig mooi, maar hoe krijgt de constructeur zijn of haar onderneming mee? Everett Rogers’ theorie over diffusie van innovaties biedt een eerste handvat, de basisideeën van het verandermanagement vormen een tweede houvast. Tegelijk biedt David Edgerton de lezer een waardevol tegenwicht door het belang van innovatie danig te nuanceren, ten gunste van de continue verbetering die elke constructeur zal herkennen, maar die niet tot nauwelijks onder de aandacht komt. Uiteraard is er over het onderwerp veel, veel meer te zeggen.

Voor het moment stellen we echter vast dat de gepresenteerde innovatietheorie zich prima op de praktijk laat projecteren en (mede) richting kan geven aan de implementatie van innovaties. We spreken de wens uit dat deze dialoog dankzij dit tweeluik ook bij uw onderneming een extra stimulans mag krijgen, en nodigen u graag uit om op de komende editie van de Constructeursdag op 21 november 2017 uw bevindingen met het werkveld te komen delen.

Erik Tempelman

De auteur dankt dr. K.F. Mulder (TU Delft / Haagse Hogeschool) voor correcties en feedback.

Voetnoten

⁸Dit is wat Walter Vincenti in What Engineers Know and How They Know it (1990) aanduidt als ´normal design´, waarbij de noot aangaande materialisatie is toegevoegd door de auteur. Het alternatief is dat van ´radical design´, waarbij één of meer van de drie elementen wordt vernieuwd. Dan is er dus wél sprake van een innovatie, die zich al dan niet door de markt zal verspreiden.

⁹Gezien de ontwikkelingen in 2015 kan de ´innovatie´ sjoemelsoftware niet onvermeld blijven. Nieuwer was in dit geval beslist niet beter, althans niet voor alle partijen in de waardeketen!

¹⁰Om een korte brug te slaan naar Rogers’ raamwerk: sommige ondernemingen zijn veranderings- en innovatiegezinder dan andere, compleet met grotere R&D budgetten, sterkere rol voor de CIO en dergelijke. Bij Rogers zou dit onder het tweede kenmerk (compatibiliteit) vallen.

¹¹Van Teeffelen maakte ditzelfde punt eerder in TechniShow Magazine, nr. 6, 2016, pp. 32-33 (www.fpt-vimag.nl/technishow-magazine).

De dialoog tussen theorie en praktijk van innovatie   Maarten van Teeffelen van CNC-Consult & Automation in gesprek met Erik Tempelman "Als missionaris van Smart Industry herken ik deze kaders prima. Smart Industry is voor veel productiebedrijven om te beginnen een onduidelijk begrip, met onzekere baten. Tegelijkertijd blijven allerlei kosten van de huidige ‘papieren fabriek’ grotendeels verborgen. Het relatieve voordeel is dan slecht te bepalen. Het past ook niet binnen de traditie: men kijkt niet naar een proces, maar naar de productiemiddelen11, en investeert liever in machines dan in software. Daarnaast is er gebrek aan duidelijke normering en standaardisering, althans in de beleving van de klant. Wat de complexiteit aangaat valt er ook een gat tussen wat men kan ‘snappen’ en wat de technologie uiteindelijk allemaal kan. Op kleine schaal testen lukt met Smart Industry natuurlijk ook niet, omdat je per definitie het hele systeem wilt aanpakken, en de zichtbaarheid is gering – het zijn processen, geen dingen. De effecten tenslotte representeren nog weer een onzekerheid. Kortom, Smart Industry heeft alle zes van Rogers’ kenmerken van een traag diffunderende innovatie!" Verbeteren "Wij werken er bij CNC-Consult & Automation hard aan deze situatie te verbeteren. Zo bouwen we samen met Iscar en BMO demo-fabrieken. Dat geeft vergelijkingsmateriaal, creëert een ideaalbeeld en neemt veel onzekerheden weg. Naast de concrete voordelen worden zo ook de bijkomende effecten duidelijk. Om bij het eerder genoemde voorbeeld te blijven: die ervaren mannen met de ‘grijze haren’ blijken in de regel juist wél met computers overweg te kunnen. Hun vingers racen misschien niet over het toetsenbord, maar logisch en analytisch denken gaat ze prima af, en dat is uiteindelijk belangrijker." Buurman "Innovatie als sociaal proces? Jazeker: het is en blijft immers mensenwerk. Als Smart Industry ‘change agent’ moet je bijvoorbeeld een vertrouwensrelatie hebben met je klant voordat die iets van je aanneemt. Zo’n relatie opbouwen kost jaren. Innoveren kost niet alleen goede voorbereiding maar ook intensieve nazorg, en je klant moet weten dat hij op je kan rekenen. Overigens, dat sociale karakter van innoveren zag ik indertijd bijvoorbeeld ook bij de overstap van 3-assig naar 5-assig frezen. De vraag "Heeft mijn buurman al zo’n machine?" was toen minstens zo belangrijk als het nuchtere kosten-batenplaatje. "Edgerton’s kader als tegenwicht voor de pro-innovatie bias van Rogers spreekt ons ook aan. Met kleine stapjes kom je uiteindelijk ook een heel eind. Als wij met een productiebedrijf in één dag tijd wat ‘software-olie tussen de machines gieten’ waardoor de productieman dezelfde data niet drie keer moet invoeren maar in één stap klaar is, dan ben je gewoon goed bezig. Zo’n project maakt mij persoonlijk echt blij, ook al is het ideaalbeeld van Smart Industry dan nog ver weg. Bedenk bovendien dat onze Nederlandse maakindustrie het intussen prima voor elkaar heeft en uitstekende kwaliteit levert, op tijd, en voor een goede prijs." Pijn "Het derde kader, dat innovatie een veranderproces is, herken ik tenslotte ook. Bij veel bedrijven is de pijn nog niet erg genoeg. Er wordt jaarlijks een bescheiden winst gemaakt, de crisis is achter de rug, en de boodschap dat het wel eens radicaal beter kan komt niet aan. Het middenkader voelt wel aan dat het anders kan, maar weet niet goed hoe of wat. Dan kom je gewoon nergens met Smart Industry, of hoe je het ook noemt. "Voor de klanten die wél inzien dat ze radicaal om moeten, schetsen wij eerst een ideaalbeeld – weer komen die demo-fabrieken van pas. De implementatie van de slimme productiefabriek voeren we uit aan de hand van een plan met acht concrete stappen, dat gemiddeld in 1,5 jaar wordt uitgevoerd. Daar zie je dus al de sense of urgency, de shared vision en de action items terug. En wat capaciteit aangaat: daarbij ondersteunt CNC-Consult & Automation zo goed mogelijk. Uiteindelijk doe je dat samen met je klant."